viernes, 8 de mayo de 2009

Plan estratégico: Aterrizaje y liderazgo

Hacer un plan puede ser fácil si uno sigue los libros de texto, pero al final no se trata de terminar un documento que luego es tan denso y vago que no sirve de guía para la acción y decisión.

Muchos gerentes, directores y accionistas, tienden a construir una visión de texto, mas que una visión real, una visión casi poética. Se concentran mas en la redacción de la visión que en las imágenes, etapas, hitos, indicadores de lo que se quiere lograr. Una visión debe pasar primero por un ejercicio mental mediante el cual se recorre el futuro y uno va imaginándose paso a paso lo que quiere y puede lograr. Luego de tener claras las rutas, los objetivos, los indicadores que se quieren alcanzar, se procede a redactar un texto simple que exprese dicha visión.

Una organización, dependiendo de variables estructurales y coyunturales, es como un auto que tiene varios caminos para recorrer, es importante imaginarse donde ir pero más importante es imaginarse como debe ser el auto que recorra los caminos escogidos, el conjunto del auto y los caminos que se quiere recorrer constituyen la visión.

La visión tiene una parte interna y una externa, la parte que le toca a la organización realizar internamente, o sea el auto; la parte externa son los lugares a los que se quiere llegar, los negocios que se quiere hacer y los caminos que se quiere recorrer son las acciones estratégicas que hay que tomar para que el auto bien afinado llegue a los lugares deseados.

La misión de mi banco, el Banco de Comercio, es “Ser un banco compuesto por trabajadores orgullosos que brindan un servicio superior, que entregan rápido sus productos a un precio justo”, esta es la parte interna, la parte que a la organización le compete lograr. A esta parte interna le sigue la parte externa que podemos ensayar de la siguiente manera.... “que busca posicionarse como un banco de la familia ofreciendo productos para captar sus ahorros, financiar sus necesidades de consumo y facilitar la asistencia necesaria para el desarrollo de sus empresas”.

Con trabajadores orgullosos altamente motivados es perfectamente posible aspirar a brindar un servicio superior y si a esto se le suma un diseño de procesos para entregar rápido sus productos, entonces, cobrar mas por mas será fácil, ya que la rentabilidad de los clientes se expresa en tiempos de realización de esas ganancias que el banco sirviendo rápido (tiempos mínimos de entrega) hace que se maximicen.

La misión es un concepto de origen militar, significa la razón de ser o lo que se espera conseguir en un periodo de tiempo, en un espacio (mercado potencial), con determinados recursos asignados (humanos, tecnológicos, operativos, etc), con un armamento (productos) para quien (accionista,directorio,etc) me encarga la misión. La misión debe responder ciertas preguntas:

1. ¿Que tipo de organización es?: Una organización de gente orientada a prestar un servicio excelente.
2. ¿Que tipo de empresa es?: Un banco es diferente a una empresa industrial o comercial.
3. ¿Que productos y servicios provee a sus clientes?
4. ¿Cuales son los clientes a los que se dirige?
5. ¿Cuales son las ventajas únicas que ofrecen sus productos o su organización?:
Trato personal y servicio
de alta calidad.

Una organización al igual que un auto tiene múltiples caminos a donde ir, ellos son sus respectivos planes de negocios y de soporte de los mismos y; tiene partes y piezas que afinar, no tiene una sola dimensión de acción, no todo es hacer rentabilidad, hay otros ámbitos de acción que generan beneficios para la empresa, cuantitativos y cualitativos, a ello yo les llamo acciones o lineamientos estratégicos y son como las piezas fundamentales del auto, generar rentabilidad es probablemente él más obvio, pero para ello hay que trabajar en aumentar ingresos, reducir costos, fortalecer el proceso de toma de riesgos, crear una cultura organizacional, fortalecer la estructura de fondeo, mejorar la eficiencia operativa u otros según el tipo de organización de que se trate. Cada uno de estos lineamientos se puede enmarcar dentro de las 4 perspectivas de la teoría del “Balance Scorecard” como se muestra en la siguiente tabla:


Perspectiva financiera

1. Mejorar ingresos
2. Reducir gastos (costo de fondos y gastos generales)
3. Fortalecer el proceso de riesgos (menores provisiones y perdidas)
Indicadores: ROE , ROA, %gastos / ingresos operativos

4. Mejorar la estructura del balance. (liquidez, calces, estructura de fondeo, etc.)



Perspectiva del cliente

1. Posicionar una imagen corporativa con una Marca e identidad. (imagen hacia el mercado y hacia el interior de la organización)

2. Establecer el nivel de servicio. (diferenciado o estándar)

Indicadores: es necesario establecer los indicadores de acuerdo a los estándares que se fijen y estos se miden por terceros (empresas de marketing, focus groups, tests de mercado, etc). El nivel de servicio también se mide por encuestas de clientes y el sistema de cliente anónimo que sobre la base de factores fijados internamente fija niveles de servicio medidos por puntajes.


Perspectiva de procesos


1. Mejorar productividad (racionalizar los procesos operativos, integrar al personal de ventas con el de las áreas de soporte, establecer metodologías comerciales, trabajar para reducir tiempos de entrega, etc.).
Institucionalizar el planeamiento y la medición de resultados.

2. Indicadores: Tiempos de entrega, número de transacciones procesadas, número productos por cliente, número de créditos vendidos por persona, etc.


Perspectiva interna

1. Crear una cultura organizacional (repasar los éxitos de su historia, establecer valores, crear íconos propios, etc.)

2. Elevar la moral del personal (programas de integración, sistema de reconocimiento e incentivos, nivelación salarial, liderazgo, etc.)

3. Dar un trato justo al personal (salarios de mercado, evaluaciones, política de reconocimientos, mediciones de clima laboral, etc.).

4. Integrar al grupo como una familia.

5. Retener talentos.


Indicadores: Hay que establecer indicadores en base a mediciones de clima organizacional, número de horas de capacitación, porcentaje de rotación del personal, etc.

Para conseguir que un plan aterrice, es decir sea fácil de entender y sé internalice en la mente de toda la organización, de tal manera que sea fácil saber la ruta y los objetivos que a cada nivel se quiere lograr, es necesario conseguir que la organización se mueva como un todo. Es necesario generar la sensación o emoción en el personal de que toda acción que ellos generen tiene una directa repercusión en las utilidades del banco por tanto en sus bolsillos, si la empresa mejora sus tiempos de entrega y da un servicio superior al de los competidores, los clientes los preferirán y pagarán mas por ese servicio, elevando las ventas y la rentabilidad, por lo tanto permitiendo a la empresa pagar y bonificar mejor a sus empleados.

Sin duda que este mover a toda la organización tiene que ver con el liderazgo que se ejerza y con la habilidad de conseguir que el grupo humano en su conjunto siga al líder principal que es el gerente general y a los líderes de grupos comenzando por los gerentes de línea, los mandos intermedios y los que conforman la primera línea de batalla que es el “front office”. Hay que identificar las posiciones que requieren de liderazgo y estar seguro que tenemos al líder necesario con la capacidad y motivación necesaria.

Dependiendo de la organización puede haber distintos tipos de liderazgo, unos más pasivos que otros, o más intelectuales y ligados al planeamiento. Algunas organizaciones grandes y estables requieren un líder diferente, mas encargado de hacer lobbies, del manejo de las grandes relaciones con los reguladores principalmente, asistencia a directorios de empresas del grupo, del manejo de la imagen corporativa, de actividades de responsabilidad social, etc.
Las empresas pequeñas como el Banco de Comercio requieren de un liderazgo de campo, de estar en todos los frentes, integrando comités, con clientes para atraerlos de la competencia y hacerles sentir un trato súper personal, de relación con proveedores para asegurarse la mejor tecnología y costo, relacionándose con los reguladores que supervisan mas a las organizaciones pequeñas, reuniéndose con distintos grupos pequeños del personal para hacerles sentir esa emoción que hablé antes de que su contribución será directamente recompensada con mejores sueldos y/o bonos que tienen como límite un indicador :gastos de personal / ingresos operativos, Aquí algunas reglas de liderazgo que aplican para una organización pequeña:

1. La responsabilidad del líder es sobre la empresa y no sobre los particulares. Se recompensa la eficiencia, los resultados, se dicen las cosas como son.

2. No obstante lo primero, el líder debe ser accesible y disponible. El escuchar y ayudar al igual que en el hogar familiar fomenta la buena comunicación, la confianza y la motivación de la gente.

3. El líder debe estar en la acción, en la asesoría de su equipo. Las organizaciones pequeñas no tienen recursos para tener asesores ni gerentes especialistas en todas las áreas que se requiere. El líder debe estar ayudando en la concepción y ejecución de los planes.

4. El líder siempre debe exigir a sus gerentes, no dar por hecho que lo que dicen es ciencia, a menudo todos tienen una forma de ver y hacer las cosas y si no se cuestionan no se ven otras formas a veces más eficientes de hacerlas. El líder debe hacer preguntas como si nada supiera a fin de ver la rigurosidad lógica de lo que se le recomienda hacer.

5. El líder debe cuidar los detalles. Esto es difícil porque el tiempo es un enemigo de ello, pero el líder debe hacerse del tiempo necesario para leer, entender y seguir en detalle las acciones que delega.

6. El líder impulsa la acción, mide y toma riesgos. Muy fácil es medir riesgos y decir No a todo, no prestemos, no crezcamos, no invirtamos. Las acciones tienen una relación beneficio costo, en todo hay riesgo pero en todo hay un beneficio mayor si las cosas se organizan e implementan correctamente y sobretodo si se logran los resultados.

7. El líder no se conforma, siempre cuestiona lo que tiene al frente, pensando que siempre todo se puede mejorar aun cuando descubra que lo que hizo antes no era lo mejor. Algunos ejecutivos para no admitir que lo que se hizo antes no era lo mejor no tocan nada y mantienen el estado de las cosas justificando lo anterior, eso se llama mediocridad, si cambiando se gana mas hay que cambiar todo.

8. El líder debe rodearse de gente capaz, no debe tener miedo a tener bajo su mando buenos especialistas en vez de gerentes” si sí sí” que a nada se oponen o gerentes asustadizos que no quieren crecer por el miedo a fallar o gerentes que dicen que todo lo pueden hacer y no hacen nada porque no tienen las capacidades necesarias. Los escenarios cambian y en cada uno se requieren perfiles diferentes, a veces hay que cambiar para evolucionar. Cuando no se tiene la persona correcta en el lugar correcto el líder empieza a ser más ineficiente porque termina haciendo el trabajo de otros y asumiendo siempre los errores de ellos ante su directorio.

9. El líder de una empresa pequeña no tiene que hacer ciegamente caso a la teoría de administración, la teoría no es mágica, está escrita hace 1 año o 2 y todavía no se ha escrito sobre las últimas acciones que los ejecutivos hemos tomado sobre la base de realidades todavía no recogidas por los libros. En las empresas hay realidades diferentes, hay personas diferentes, hay situaciones diferentes que ameritan acciones y decisiones particulares.

10. El líder debe ser positivo, debe pensar en grande. Si nosotros en el Banco de Comercio hubiéramos pensado que nuestro banco estaba quebrado en el 2003, que nada se podía hacer no habríamos creado un banco nuevo, no hubiéramos quintuplicado utilidades, no habríamos mejorado 4 clasificaciones de riesgo en 4 años, no habríamos adquirido una nueva sede imponente como la que tenemos, no habríamos contratado gerentes de primera línea, no tendríamos la imagen que ahora tenemos, no tendríamos el nivel de directores que tenemos. ¡Estariamos muertos!

11. El líder para ser buen ejecutor debe tener una gran virtud que es pensar en simple, transmitir con sencillez y claridad lo que hay que hacer, dejar de citar lo que dicen los grandes teóricos y los libros de moda, dejar de lado los términos de moda que el común de la gente no entiende. En resumen pensar y hablar en simple.

Finalmente para redondear el tema las personas que integran la organización, y sus líderes especialmente deben tener equilibrio en su vida personal. El equilibrio es como una mesa que tiene 4 patas, el peso debe repartirse equitativamente, si se pone el peso en una de ellas, la mesa se ladea y todas las demás partes se resienten: 1) las actividades individuales (deporte, lectura, religión etc.) 2) La familia (la pareja, los hijos) 3) Los amigos (amigos siempre hay, actividades sociales) y 4) El trabajo.

Estas partes de la mesa, de la vida diaria, deben tener su disciplina, su horario, su espacio, el debido respeto, mística y equilibrio.

Carlos Mujica Castro
Gerente General

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