viernes, 8 de mayo de 2009

Plan estratégico: Aterrizaje y liderazgo

Hacer un plan puede ser fácil si uno sigue los libros de texto, pero al final no se trata de terminar un documento que luego es tan denso y vago que no sirve de guía para la acción y decisión.

Muchos gerentes, directores y accionistas, tienden a construir una visión de texto, mas que una visión real, una visión casi poética. Se concentran mas en la redacción de la visión que en las imágenes, etapas, hitos, indicadores de lo que se quiere lograr. Una visión debe pasar primero por un ejercicio mental mediante el cual se recorre el futuro y uno va imaginándose paso a paso lo que quiere y puede lograr. Luego de tener claras las rutas, los objetivos, los indicadores que se quieren alcanzar, se procede a redactar un texto simple que exprese dicha visión.

Una organización, dependiendo de variables estructurales y coyunturales, es como un auto que tiene varios caminos para recorrer, es importante imaginarse donde ir pero más importante es imaginarse como debe ser el auto que recorra los caminos escogidos, el conjunto del auto y los caminos que se quiere recorrer constituyen la visión.

La visión tiene una parte interna y una externa, la parte que le toca a la organización realizar internamente, o sea el auto; la parte externa son los lugares a los que se quiere llegar, los negocios que se quiere hacer y los caminos que se quiere recorrer son las acciones estratégicas que hay que tomar para que el auto bien afinado llegue a los lugares deseados.

La misión de mi banco, el Banco de Comercio, es “Ser un banco compuesto por trabajadores orgullosos que brindan un servicio superior, que entregan rápido sus productos a un precio justo”, esta es la parte interna, la parte que a la organización le compete lograr. A esta parte interna le sigue la parte externa que podemos ensayar de la siguiente manera.... “que busca posicionarse como un banco de la familia ofreciendo productos para captar sus ahorros, financiar sus necesidades de consumo y facilitar la asistencia necesaria para el desarrollo de sus empresas”.

Con trabajadores orgullosos altamente motivados es perfectamente posible aspirar a brindar un servicio superior y si a esto se le suma un diseño de procesos para entregar rápido sus productos, entonces, cobrar mas por mas será fácil, ya que la rentabilidad de los clientes se expresa en tiempos de realización de esas ganancias que el banco sirviendo rápido (tiempos mínimos de entrega) hace que se maximicen.

La misión es un concepto de origen militar, significa la razón de ser o lo que se espera conseguir en un periodo de tiempo, en un espacio (mercado potencial), con determinados recursos asignados (humanos, tecnológicos, operativos, etc), con un armamento (productos) para quien (accionista,directorio,etc) me encarga la misión. La misión debe responder ciertas preguntas:

1. ¿Que tipo de organización es?: Una organización de gente orientada a prestar un servicio excelente.
2. ¿Que tipo de empresa es?: Un banco es diferente a una empresa industrial o comercial.
3. ¿Que productos y servicios provee a sus clientes?
4. ¿Cuales son los clientes a los que se dirige?
5. ¿Cuales son las ventajas únicas que ofrecen sus productos o su organización?:
Trato personal y servicio
de alta calidad.

Una organización al igual que un auto tiene múltiples caminos a donde ir, ellos son sus respectivos planes de negocios y de soporte de los mismos y; tiene partes y piezas que afinar, no tiene una sola dimensión de acción, no todo es hacer rentabilidad, hay otros ámbitos de acción que generan beneficios para la empresa, cuantitativos y cualitativos, a ello yo les llamo acciones o lineamientos estratégicos y son como las piezas fundamentales del auto, generar rentabilidad es probablemente él más obvio, pero para ello hay que trabajar en aumentar ingresos, reducir costos, fortalecer el proceso de toma de riesgos, crear una cultura organizacional, fortalecer la estructura de fondeo, mejorar la eficiencia operativa u otros según el tipo de organización de que se trate. Cada uno de estos lineamientos se puede enmarcar dentro de las 4 perspectivas de la teoría del “Balance Scorecard” como se muestra en la siguiente tabla:


Perspectiva financiera

1. Mejorar ingresos
2. Reducir gastos (costo de fondos y gastos generales)
3. Fortalecer el proceso de riesgos (menores provisiones y perdidas)
Indicadores: ROE , ROA, %gastos / ingresos operativos

4. Mejorar la estructura del balance. (liquidez, calces, estructura de fondeo, etc.)



Perspectiva del cliente

1. Posicionar una imagen corporativa con una Marca e identidad. (imagen hacia el mercado y hacia el interior de la organización)

2. Establecer el nivel de servicio. (diferenciado o estándar)

Indicadores: es necesario establecer los indicadores de acuerdo a los estándares que se fijen y estos se miden por terceros (empresas de marketing, focus groups, tests de mercado, etc). El nivel de servicio también se mide por encuestas de clientes y el sistema de cliente anónimo que sobre la base de factores fijados internamente fija niveles de servicio medidos por puntajes.


Perspectiva de procesos


1. Mejorar productividad (racionalizar los procesos operativos, integrar al personal de ventas con el de las áreas de soporte, establecer metodologías comerciales, trabajar para reducir tiempos de entrega, etc.).
Institucionalizar el planeamiento y la medición de resultados.

2. Indicadores: Tiempos de entrega, número de transacciones procesadas, número productos por cliente, número de créditos vendidos por persona, etc.


Perspectiva interna

1. Crear una cultura organizacional (repasar los éxitos de su historia, establecer valores, crear íconos propios, etc.)

2. Elevar la moral del personal (programas de integración, sistema de reconocimiento e incentivos, nivelación salarial, liderazgo, etc.)

3. Dar un trato justo al personal (salarios de mercado, evaluaciones, política de reconocimientos, mediciones de clima laboral, etc.).

4. Integrar al grupo como una familia.

5. Retener talentos.


Indicadores: Hay que establecer indicadores en base a mediciones de clima organizacional, número de horas de capacitación, porcentaje de rotación del personal, etc.

Para conseguir que un plan aterrice, es decir sea fácil de entender y sé internalice en la mente de toda la organización, de tal manera que sea fácil saber la ruta y los objetivos que a cada nivel se quiere lograr, es necesario conseguir que la organización se mueva como un todo. Es necesario generar la sensación o emoción en el personal de que toda acción que ellos generen tiene una directa repercusión en las utilidades del banco por tanto en sus bolsillos, si la empresa mejora sus tiempos de entrega y da un servicio superior al de los competidores, los clientes los preferirán y pagarán mas por ese servicio, elevando las ventas y la rentabilidad, por lo tanto permitiendo a la empresa pagar y bonificar mejor a sus empleados.

Sin duda que este mover a toda la organización tiene que ver con el liderazgo que se ejerza y con la habilidad de conseguir que el grupo humano en su conjunto siga al líder principal que es el gerente general y a los líderes de grupos comenzando por los gerentes de línea, los mandos intermedios y los que conforman la primera línea de batalla que es el “front office”. Hay que identificar las posiciones que requieren de liderazgo y estar seguro que tenemos al líder necesario con la capacidad y motivación necesaria.

Dependiendo de la organización puede haber distintos tipos de liderazgo, unos más pasivos que otros, o más intelectuales y ligados al planeamiento. Algunas organizaciones grandes y estables requieren un líder diferente, mas encargado de hacer lobbies, del manejo de las grandes relaciones con los reguladores principalmente, asistencia a directorios de empresas del grupo, del manejo de la imagen corporativa, de actividades de responsabilidad social, etc.
Las empresas pequeñas como el Banco de Comercio requieren de un liderazgo de campo, de estar en todos los frentes, integrando comités, con clientes para atraerlos de la competencia y hacerles sentir un trato súper personal, de relación con proveedores para asegurarse la mejor tecnología y costo, relacionándose con los reguladores que supervisan mas a las organizaciones pequeñas, reuniéndose con distintos grupos pequeños del personal para hacerles sentir esa emoción que hablé antes de que su contribución será directamente recompensada con mejores sueldos y/o bonos que tienen como límite un indicador :gastos de personal / ingresos operativos, Aquí algunas reglas de liderazgo que aplican para una organización pequeña:

1. La responsabilidad del líder es sobre la empresa y no sobre los particulares. Se recompensa la eficiencia, los resultados, se dicen las cosas como son.

2. No obstante lo primero, el líder debe ser accesible y disponible. El escuchar y ayudar al igual que en el hogar familiar fomenta la buena comunicación, la confianza y la motivación de la gente.

3. El líder debe estar en la acción, en la asesoría de su equipo. Las organizaciones pequeñas no tienen recursos para tener asesores ni gerentes especialistas en todas las áreas que se requiere. El líder debe estar ayudando en la concepción y ejecución de los planes.

4. El líder siempre debe exigir a sus gerentes, no dar por hecho que lo que dicen es ciencia, a menudo todos tienen una forma de ver y hacer las cosas y si no se cuestionan no se ven otras formas a veces más eficientes de hacerlas. El líder debe hacer preguntas como si nada supiera a fin de ver la rigurosidad lógica de lo que se le recomienda hacer.

5. El líder debe cuidar los detalles. Esto es difícil porque el tiempo es un enemigo de ello, pero el líder debe hacerse del tiempo necesario para leer, entender y seguir en detalle las acciones que delega.

6. El líder impulsa la acción, mide y toma riesgos. Muy fácil es medir riesgos y decir No a todo, no prestemos, no crezcamos, no invirtamos. Las acciones tienen una relación beneficio costo, en todo hay riesgo pero en todo hay un beneficio mayor si las cosas se organizan e implementan correctamente y sobretodo si se logran los resultados.

7. El líder no se conforma, siempre cuestiona lo que tiene al frente, pensando que siempre todo se puede mejorar aun cuando descubra que lo que hizo antes no era lo mejor. Algunos ejecutivos para no admitir que lo que se hizo antes no era lo mejor no tocan nada y mantienen el estado de las cosas justificando lo anterior, eso se llama mediocridad, si cambiando se gana mas hay que cambiar todo.

8. El líder debe rodearse de gente capaz, no debe tener miedo a tener bajo su mando buenos especialistas en vez de gerentes” si sí sí” que a nada se oponen o gerentes asustadizos que no quieren crecer por el miedo a fallar o gerentes que dicen que todo lo pueden hacer y no hacen nada porque no tienen las capacidades necesarias. Los escenarios cambian y en cada uno se requieren perfiles diferentes, a veces hay que cambiar para evolucionar. Cuando no se tiene la persona correcta en el lugar correcto el líder empieza a ser más ineficiente porque termina haciendo el trabajo de otros y asumiendo siempre los errores de ellos ante su directorio.

9. El líder de una empresa pequeña no tiene que hacer ciegamente caso a la teoría de administración, la teoría no es mágica, está escrita hace 1 año o 2 y todavía no se ha escrito sobre las últimas acciones que los ejecutivos hemos tomado sobre la base de realidades todavía no recogidas por los libros. En las empresas hay realidades diferentes, hay personas diferentes, hay situaciones diferentes que ameritan acciones y decisiones particulares.

10. El líder debe ser positivo, debe pensar en grande. Si nosotros en el Banco de Comercio hubiéramos pensado que nuestro banco estaba quebrado en el 2003, que nada se podía hacer no habríamos creado un banco nuevo, no hubiéramos quintuplicado utilidades, no habríamos mejorado 4 clasificaciones de riesgo en 4 años, no habríamos adquirido una nueva sede imponente como la que tenemos, no habríamos contratado gerentes de primera línea, no tendríamos la imagen que ahora tenemos, no tendríamos el nivel de directores que tenemos. ¡Estariamos muertos!

11. El líder para ser buen ejecutor debe tener una gran virtud que es pensar en simple, transmitir con sencillez y claridad lo que hay que hacer, dejar de citar lo que dicen los grandes teóricos y los libros de moda, dejar de lado los términos de moda que el común de la gente no entiende. En resumen pensar y hablar en simple.

Finalmente para redondear el tema las personas que integran la organización, y sus líderes especialmente deben tener equilibrio en su vida personal. El equilibrio es como una mesa que tiene 4 patas, el peso debe repartirse equitativamente, si se pone el peso en una de ellas, la mesa se ladea y todas las demás partes se resienten: 1) las actividades individuales (deporte, lectura, religión etc.) 2) La familia (la pareja, los hijos) 3) Los amigos (amigos siempre hay, actividades sociales) y 4) El trabajo.

Estas partes de la mesa, de la vida diaria, deben tener su disciplina, su horario, su espacio, el debido respeto, mística y equilibrio.

Carlos Mujica Castro
Gerente General

Perfil Laboral de un Gerente de División

1.- ¿Qué es lo mas valioso que has aprendido de toda tu experiencia laboral?

Ø Trabajo en equipo.
Ø Compromiso con las metas.
Ø Lealtad con la empresa.
Ø Respeto a los compañeros de trabajo.


2.- ¿Cuál crees que ha sido tu mayor logro laboral y porque?

El haber colaborado en lograr las metas que llevaron a las empresas en las que laboré a obtener el liderazgo en el mercado.

3.- ¿Cuál es el reto laboral mas exigente que has vivido?

El haber desarrollado desde sus inicios el sistema privado de pensiones en el Perú, por todo el cambio que supuso para los trabajadores y para la economía del país.


4.- ¿Qué competencia o competencias crees que definen tu perfil laboral?

Ø Compromiso.
Ø Respeto.
Ø Ser proactivo.
Ø Visión de futuro.
Ø Capacidad de Análisis.
Ø Saber escuchar.
Ø Confianza.
Ø Autenticidad.


5.- ¿Qué consejo le darías a un colaborador para que mejore su desempeño laboral?

En general, que se comprometa con los objetivos que se trace la empresa.

Por otra parte, el ambiente de trabajo es fundamental para optimizar el desempeño de los trabajadores. No se trata de hacer del centro laboral un club social, es hacer que sea labor de todos el crear un ambiente armonioso y positivo para que todos den lo mejor de si y que esto genere un círculo virtuoso en donde se optimice la eficiencia operativa y la calidad en el servicio.

En la Oficina pasamos la mitad de nuestras vidas de manera que es labor de todos el comprometernos en generar el mejor ambiente posible para beneficio nuestro y de la empresa.


6.- ¿Cuál es la visión de la División de Banca Personal?

Convertir nuestra División de Banca Personal en un concepto diferente de servicios bancarios, en donde el cliente sea la punta de la pirámide de nuestra organización, de modo que reciban los productos que satisfagan sus necesidades de manera oportuna y personalizada generando niveles óptimos de lealtad.


7.- ¿Cómo ayuda el adecuado desempeño de la División de Banca Personal al crecimiento del Banco?

Es importante el desarrollo de la División de Banca Personal ya que es una de las líneas de negocios bancarios de mayor potencial de crecimiento en el País y porque de esta manera se distribuyen mejor los riesgos en las colocaciones generando por consiguiente, mayor estabilidad en los ingresos futuros y mayor valor a la Institución.


En corto con FERNANDO CORREA
Profesión: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Especialización: MARKETING Y VENTAS
Años en al ambiente financiero: 15 AÑOS ENTRE SPP Y SEGUROS DE VIDA
Años en el Banco de Comercio: 1 AÑO
Metas a Corto Plazo (a 3 años): SER EL 15% DEL TOTAL DE COLOCACIONES
Metas a Largo Plazo (a 5 años): SER EL 30% DEL TOTAL DE COLOCACIONES

Calidad de Servicio

Con la finalidad de mejorar los estándares de satisfacción de los clientes, un equipo de colaboradores de la organización asumió la responsabilidad de liderar un proyecto de mejora del servicio del Banco.

Luego de un largo proceso de trabajo especializado y de talleres preparatorios en los que hemos participado los colaboradores, esta iniciativa se ha cristalizado en un Programa de Calidad de Servicio que nos convoca a todos en su ejecución.

El “Programa de Calidad de Servicio” nos brindará pautas y herramientas para que juntos podamos ser reconocidos por nuestro servicio cálido, cercano, rápido y familiar, haciendo realidad nuestra promesa “Por tu progreso y el de tu familia”.

El programa ha concluido la fase de capacitación a los colaboradores para luego pasar a la implementación del mismo.

Te recordamos que : Cada uno de nosotros tiene gran responsabilidad en el logro exitoso de este propósito de ser un Banco que se distinga por brindar: Servicio Superior.

BASILEA II

Artículo escrito por: César Caballero Samame
Jefe de Departamento de Administración y Riesgos

Banco de Comercio

Cuando oímos hablar de Basilea quizá nos venga a la mente la ciudad suiza enclavada a las orillas del Rin, pero para el Sistema Financiero Internacional ese nombre tiene una connotación especial ya que es en esa ciudad donde en diciembre de 1974, los gobernadores del G-10 (grupo de los 10 grandes bancos centrales europeos) crearon el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea con el fin de mejorar la colaboración entre las autoridades de supervisión bancaria.

Como bien sabemos la principal actividad que realizamos los bancos corresponde a la Intermediación Financiera, lo cual significa que su negocio principal es el otorgamiento de créditos, obteniendo los fondos de la captación de dinero del público a través de las diversas modalidades de depósito; el otorgamiento de créditos siempre implica el riesgo de que el dinero no sea devuelto lo que pondría en peligro el ahorro de los depositantes, por lo que para cubrir ese riesgo los bancos deben contar con un respaldo representado por su capital.

Bajo esa premisa y como una forma de establecer reglas uniformes para los diversos supervisores bancarios, el Comité de Basilea emitió en el año 1988 el documento denominado “Acuerdo de Capital”, a través del cual se establece la primera definición internacionalmente aceptada del capital bancario, así como una medida mínima del mismo. Mediante esta regla los activos de los bancos se dividen en diferentes categorías de acuerdo al nivel de riesgo al que están expuestos y se les asigna una ponderación acorde con ese riesgo; por ejemplo el efectivo en caja que no tiene mayor riesgo recibe una ponderación de 0% y las colocaciones una ponderación de 100%.

La ponderación obtenida de todos los activos es sumada y comparada con el capital del Banco para determinar que el valor del riesgo que representan esos activos, no exceda de determinada cantidad de veces el capital. De esa manera es que actualmente todos los bancos efectuamos ese cálculo para establecer hasta que nivel estamos expuestos a riesgos en función a nuestro capital y si el riesgo excede el nivel mínimo, entonces se deberá aumentar el capital o reducir los activos. Adicionalmente el Comité de Basilea introdujo una modificación al acuerdo en el año 1994, incluyendo al riesgo de mercado, es decir el riesgo de pérdida por fluctuación de los precios como la tasa de interés, el tipo de cambio y el valor de las inversiones.

A raíz de los avances de las prácticas de gestión de riesgos, de la tecnología y de los mercados bancarios, el método tan sencillo de medición del capital del Acuerdo de 1988 ha perdido el sentido para muchas organizaciones bancarias. Por ejemplo, el Acuerdo de 1988 establece exigencias de capital sobre la base de clases generales de riesgos y no distingue entre los grados relativos de solvencia de los prestatarios individuales.

Asimismo, las mejoras de los procesos internos, la adopción de técnicas de medición de riesgos más avanzadas y el creciente uso de prácticas complejas de gestión de riesgos, han modificado el esquema de seguimiento y la administración de riesgos. Los supervisores han encontrado que las normas estáticas estipuladas en el Acuerdo de 1988 no han seguido el ritmo de los avances de las prácticas de gestión de riesgos, por lo que se hizo necesario revisar las reglas establecidas en el “Acuerdo de Capital”.

Como consecuencia de todo ello es que el Comité de Basilea emitió El documento: “Convergencia Internacional de Normas de Capital y Medición de Capital: Un Marco revisado” o “Marco Basilea II,” el cual ofrece un nuevo conjunto de normas para establecer requisitos mínimos de capital para las organizaciones bancarias.

El marco Basilea II refleja mejor los riesgos subyacentes de la banca y ofrece mayores incentivos para mejorar la gestión de riesgos. Basilea II parte de la estructura básica del Acuerdo de 1988 para establecer exigencias de capital y mejora la sensibilidad del marco de capital a los riesgos que los bancos realmente enfrentan. Esto se logrará en parte al adaptar mejor los requisitos de capital al riesgo de pérdidas por crédito ya que considera el riesgo que significa la calidad del deudor y la cobertura que cumplen las garantías, permitiendo además que los bancos puedan desarrollar modelos internos basados en datos estadísticos para poder calcular el capital que deberían tener en función a su real exposición al riesgo. Asimismo introduce una nueva exigencia de capital para exposiciones al riesgo de pérdida causada por el riesgo operacional y mantiene las exigencias de capital por riesgos de mercado, del Acuerdo anterior.

En el Perú la SBS en coordinación con los bancos, está en pleno proceso de implementación de los estándares de Basilea II, para lo cual se ha modificado la Ley de Bancos y se están emitiendo una serie de normas que significarán un gran cambio en la administración de los riesgos, siendo uno de los puntos mas saltantes, el que en ese nuevo esquema de administración de riesgos juega un papel muy importante la participación de todos los integrantes de la organización, para lo cual se requiere crear una cultura de riesgos que soporte a esa gestión.

En el Banco de Comercio ya hace algún tiempo que hemos iniciado el proceso de adecuación a Basilea II siendo este uno de los proyectos estratégicos del Banco, para lo que se ha conformado un equipo de trabajo Apoyado por el Directorio y la Alta Gerencia bajo el liderazgo de la División de Riesgos y en coordinación con todas las unidades del Banco, contando con el especial apoyo de todos los coordinadores de riesgo nombrados por las diversas gerencias del Banco.

Como podemos notar, el entrar a los estándares de Basilea II significa un gran cambio en nuestro esquema de gestionar los riesgos, lo que redundará en beneficio de toda la organización para estar menos expuestos a pérdidas que pudieran colisionar con los objetivos que el Banco se ha fijado para el futuro próximo y mediato.

PROGRAMA DE FORMACIÓN LABORAL JUVENIL 2009

BANCO DE COMERCIO


Del 19 de enero al 26 de febrero pasado, se llevó a cabo el Programa de Formación Laboral Juvenil 2009, dirigido a los hijos de los Colaboradores que conforman la gran Familia del BANCO DE COMERCIO y cuyas edades fluctúan entre los 13 y 17 años de edad.


Este programa que se viene realizando desde el año 2004, tiene como finalidad brindar a estos jóvenes, la oportunidad de desarrollar sus aptitudes y potenciales, así como obtener una experiencia laboral a través de su participación en las diversas áreas de nuestra organización, siendo lo más significativo para ellos, conocer de cerca el trabajo que realizan sus padres en el Banco, así como tener la oportunidad en un futuro, de ingresar como practicante en nuestra Institución.

Dentro de este elogiado Programa, se desarrollaron Talleres de autoestima, dinámicas de grupo, charlas psicológicas y de orientación vocacional, sesiones personalizadas y Clases de baile y claun.


La clausura que se realizó en una linda ceremonia el viernes 27 de febrero, contó con la presencia de los orgullosos padres, quienes pudieron apreciar a través de un video elaborado y editado por sus propios hijos, los beneficios de este Programa.


Finalmente estos entusiastas jóvenes recibieron visiblemente emocionados, los Certificados otorgados por su valiosa participación.


¡Felicitaciones, gracias y nos reencontramos en el Verano 2010¡

Préstamos Gas Natural Vehicular



Conversión a GNV

El sistema financiero y el entorno se vuelven cada vez más tecnificado y sofisticado por lo que está en permanente búsqueda de nuevos productos, servicios, tecnología, servicios asociados, asesoria y segmentando cada vez con mayor racionalidad el mercado. Así también la creciente preocupación e inversión de los gobiernos en búsqueda de alternativas más limpias y menos contaminantes de combustible no solo en el primer mundo sino también en la región, estos combustibles en base a gas son más económicos que los convencionales. Los gobiernos también tienen un plan de financiamiento a tasas que permitan generar utilidades en un periodo, periodo en el cual se brinda asesoria a esta industria.

Bajo este contexto nace el crédito para conversión de Gas Natural Vehicular GNV para vehículos que brindan el servicio de taxi y para vehículos particulares. Estos créditos tienen la particularidad que son amortizados vía carga de combustible, es decir cada vez que el vehículo llene el tanque este recargará la amortización proporcional a la carga de combustible tomando en cuenta el porcentaje (%) de recaudo que el Banco aplica, en este caso es de 60% (Pudiendo ser mayor según requerimiento del cliente o del Banco) y la estación de servicio tiene el papel de retenedor de los pagos y estos son transferidos a las cuentas de Cofide para que estos a su vez envíen la información a la institución financiera intermediaria que en este caso es el Banco de Comercio.

Económicamente el país se encuentra en un nivel de crecimiento de alrededor 5% y mayor consumo interno así como el incremento del empleo entre otros. Es así que se dan la mayoría de condiciones económicas para montar una estación de servicios y talleres de conversión de GNV y por el lado de los propietarios de vehículos la opción de cambio de tecnología en combustible para generar un ahorro importante y responsabilidad con el medio ambiente. Es pagado al contado, financiado tradicionalmente o por medio de la carga inteligente, esta última utilizada en un casi 80% de financiaciones por su versatilidad de pago.

Los habitantes potenciales y reales de los prestamos están localizados en Lima Metropolitana y Callao. El público meta potencial se encuentra cuantificado en 25,000 conversiones con una financiación promedio de de S/.175MM tomando como desembolso promedio S/.7M.

Los potenciales clientes de los prestamos GNV se encuentran comprendidos en un rango de 30 a 75 años en la Ciudad de Lima y Callao en su gran mayoría Varones. La Demanda potencial tiene ingresos aproximados a US$ 248 y en personas que brindan el servicio de taxi en S/. 2,000 aprox.

La tendencia de este mercado es que las personas que tengan un automóvil particular o de servicio de taxi opten por esta opción ya que es un combustible de gran alcance por los gasocentros en Lima que son más de cien y varios próximos a inaugurarse, bajos costos así como este seguirá desarrollándose para ser un combustible cada vez más potente y de mayor rendimiento. Los talleres de conversión serán un servicio adicional que brinden los grifos y/o estaciones de servicio, también es que cofide descentralice su intervención.

En el Banco de Comercio en dos (2) meses de funcionamiento tenemos más de S/. 3.5MM en cartera lo que significa que el mercado expresa su confianza en el producto así como la rapidez de la aprobación y desembolso a los talleres.

Talleres, taxistas y público en general ya saben que el Banco de Comercio tiene tasas competitivas y plazos de hasta 36 meses. Estamos lanzando al mercado el financiamiento para conversión de vehículos petroleros a GNV los cuales tendrán la misma rapidez de aprobación y desembolso así como las mejores condiciones y ventajas que el público podrá apreciar. Para mayor información llame gratuitamente al 0-800-00-222 o también puede comunicarse al 513 6000